没有任何一套步骤或系统可能始终适合企业而至死不变
，任何适合企业的治理工具都必然处于不休的优化和持续改善中。持续改善
，就是秉持持续改善的理想去钻营治理水平的提升。
物流企业系统的提升
，就是利用持续改善的步骤
，去践行改善
，去实现改善的指标。物流服务水平的提升以及企业系统效能的提高没有终点
，企业的治理永无终点
，企业的经营治理就是一条漫漫的持续改善之路。
持续改善概述
持续改善最先实际于丰田造作
，而持续改善的概想在今井正明《改善：日本企业成功的奥秘》一书最先提及。持续改善的有关书籍和实际案例有好多
，有关的理论步骤也已经很成熟。本节通过持续改善的概想、特点、作用、步骤这四个方面来对其进行概述。
持续改善的有关概想
所谓改善就是使原来的情况变的好些
，持续改善就是使得情况越来越好。持续改善
，是一种积极的钻营
，与儒家经典之一《大学》里的“苟日新、日日新、又日新”的寓意一样。持续改善是动态的
，它不休地改革理想、改革步骤
，不休地获得提升。
在企业治理中
，改善的主体是组织中的人
，组织及企业系统是改善的对象。改善就是治理者通过治理活动使得组织和企业系统的情况变好些
，持续改善就是使组织和企业系统的情况越来越好。
在持续改善理论中
，改善与维持、创新是一组描述组织治理工作的词汇。从治理的角度来对比维持、创新和改善
，会越发清澈地相识改善以及持续改善的内涵。治理工作的根基工作有两个沉点
，一是维持近况的不变
，叫做维持；二是在近况不变的基础上使得情况改善。
在《现场改善：低成本治理步骤的学问》一书中提出
，治理有两种根基职能
，一是维持近况不变
，二是改进系统。改善就是微幼的改进
，源于持续的致力；创新是强烈的改进
，依附新技术和新设备的投资；同时
，治理活动必要通过维持现行的技术和尺度来确保正常经营活动的有序进行。
如图13-1所示
，组织治理的一半活动是在维持近况的不变；剩下的一半中的绝大部门是推动系统的改善
，幼部门是推动创新。维持近况不变
，改善和创新
，在图13-1中作了定性的划分
，与组织中的各类角色相对应。
维持系统近况重要由现场工人、现场主管来实现；而改进系统则重要由中高层治理者来实现。创新是剧烈的改进
，必要高层治理者进行投资
，将新技术、新设备投入到系统中。改善是微幼的改进
，必要所有人员对峙不懈的致力
，使得系统运行的情况越来越好。维持系统的近况不变
，是企业经营治理对企业所有人员的根基要求
，每幼我都必须尽职尽责。
图13-1组织中改进与维持的职能分配示意图
持续改善的特点
单从抽象的概想很难把握持续改善的内涵
，持续改善的内涵充分体现为它的特点。持续改善的特点有这四个方面：持续地投入、渐进地奉杏注幼幅度改进、依赖于造度。
幼幅度改进
持续改善就是幼幅度的改进
，不要求一口吃成胖子
，通过一点点的堆集最终实现“量变引起质变”
，实现底子性的、整体性的提升。幼幅度改进
，着眼于轻微之处
，从现场着手
，哪怕是在某个步骤的操作经过轻微的调整能节俭1分钟
，甚至是几秒钟
，都算是改善。持续改善的概想以为
，系统中无处不存在幼幅度改进的空间
，只有当真、专一于系统的每一个环节
，就能够实现每一个环节的持续改善
，通过实现每一个环节的持续改善
，最后实现整体系统的大幅度改善。
渐进地奉行
持续改善要求渐进地奉行。渐进的奉行
，就是从身边的幼事件
，最单一的事件起头推动改善
，不要求美满
，但要立即行动。例如
，从办公桌的整洁、办公环境的整顿、排除等起头推动改善。渐进地推动改善难的不是改善具体事件的自身
，而是对峙改善的意志。毫无疑难
，人都是拥有惰性的一面
，也未免会有松弛的时辰。渐进地推动改善
，就是要克服人的惰性
，绝不松弛地专一于每个细节
，只有发现有改善的空间
，存在问题
，就立即着手解决问题以获得改善。
渐进地奉行改善
，现实上是造就一种改善的风格
，造就改善的文化氛围。而持续改善
，必要优良的风格
，优良的氛围。这就好比真正辛勤的人总是闲不住
，渐进地奉行持续改善
，就是要造就“闲不住”
，造就持续改善的“闲不住”。
持续地投入
持续改善
，必要对峙不懈的致力
，必要持续地投入精力、资源。持续改善源于“长功夫专一于一件事件”
，没有长功夫的“专一”就不会有持续改善。长功夫地专一
，必要投入的精力、心血、功夫、资金等都对幼我和组织形成巨大的考验。在推动改善过程中
，平时支出了大量的心血
，人容易对改善的成就抱有很高的等待。但是
，持续改善是幼幅度的改进
，是渐进地奉行
，不能急功近利
，不能暴躁。一旦急功近利
，一旦暴躁
，就容易受进攻
，容易泄气
，难以做到持续地投入精力去改善。
依赖于造度
持续改善必要以相应的造度作为基础
，并严格地执行
，不然持续改善只是一句空言。持续改善必要什么样的造度呢？首先
，要使一线操作人员和治理者具备持续改善的动机
，这必要在激励造度上去疏导持续改善。其次
，持续改善必要投入一些资源
，只管是少量的资源
，但必要有造度的保险。公司治理通常在财政上是极度严格的
，若没有造度保险
，就难有持续的资金投入。
持续改善必要文化氛围
，文化氛围的维持必要造度来；。例如
，一个幼组是不是每天或者每个星期召开一次持续改善的钻研会
，是不是每个月都进行一次持续改善的评估。这些是必要治理造度来保险的。
推动持续改善的作用
推动持续改善的作用就是为了实现“持续改善”
，这样的说法很抽象
，也很抽象。通常而言
，推动持续改善的作用有这四个方面：营造优良工作氛围；提升产品及服务质量；不休堆集知识和技术；推进系统的良性循环。
营造优良的工作氛围
持续改善要求员工具备优良的职业心灵
，专一于自己的领域；要求员工融入团队
，进行优良的团队合作。具备持续改善意识的员工
，也根基上具备优良的职业心灵
，以及团队合作心灵。持续改善是以幼我致力为基础的组织行为
，组织在奉行持续改善的过程中
，使得每幼我都在训练优良的素养
，营造优良的工作氛围。
持续改善是一种工作态度
，一种思想方式
，一种工作文化氛围。推动持续改善能够营造优良的氛围
，同时
，优良的氛围又进一步推进持续改善。
提升产品和服务质量
持续改善能够不休地提升产品和服务的质量。通过创新来提升产品和服务质量必要支出巨额投资的价值
，并且在一致技术前提下和一致市场前提的竞争下
，产品和服务质量的提升只能通过持续改善的方式来实现。同时
，先进的技术前提并不是系统产出优质产品和输出优质服务的充分前提
，要在产品和服务质量上胜出
，还得依赖于持续改善。
持续改善是通过一点点的改进
，一点点的堆集
，最终通过量变引起质变
，使得产品和服务的质量有大幅度提升。例如微信
，每一次版本升级都是改善堆集的了局
，海底捞的服详细入微也是通过不休改善堆集起来的经验。通过持续改善来提升产品和服务质量
，能够利用于所有行业及所有企业。
不休堆集知识和技术
企业的发展
，在肯定水平上依赖于自身知识和技术系统的发展。企业不成能什么技术都是从市场引进
，相对而言
，堆集自身的技术经验比引进技术更切合现实经营的必要。企业若要不休堆集知识和技术
，就得通过推动持续改善来实现。
持续改善着眼于每一个环节
，寻找所有可能存在的提升空间进行改进。在这个过程中
，会有好多操作技巧、步骤的堆集
，通过技巧、步骤的堆集还可能会发现事物的法规
，这些都能够转化成为企业的知识和技术系统。当下盛行的“微创新”
，现实上也就是持续改善的技巧、步骤、技术的堆集
，并进一步将这些堆集利用于产品和服务输出的成就。
推进系统的良性循环
持续改善使得组织能够营造优良的工作氛围
，能够提升产品和服务的质量
，能够不休地堆集知识和技术
，这些都是企业系统实现良性循环运行的基础。一个企业的氛围不好
，产品和服务的质量没有提升
，知识和技术也没有堆集
，是不成能实显祗业系统运行的良性循环。
企业系统的良性循环
，是企业可能实现可持续经营的基础。同时
，企业系统的良性循环与持续改善所要求的“情况越来越好”是一致的。企业系统的良性循环
，以及企业的可持续经营
，这是从宏观的角度来看问题；而持续改善是从微观的角度来看问题。企业系统的良性循环依赖于持续改善
，持续改善推进企业系统的良性循环。
持续改善的步骤
推动持续改善的步骤有好多
，但最常用的步骤就是5S、尺度化、5W1H分析、PDSA法式
，以及这四种步骤的结合。
5S奠定尺度化基础
5S是一套宽泛利用于企业治理的步骤
，由整顿（Seiri）、整顿（Seiton）、排除（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个步骤组成
，“5S”也就是这5个日文首字母的缩写。
5S现实上是通过对物品、物料的分类
，合理规划物品的存放
，排除和美化作业环境
，并将所有关于物品的取用法式造度化
，最终形成有序、高效的工作习惯。5S是尺度化的基础
，由于尺度化的前提是系统的有序运行。一个混乱、无序的环境或系统
，是无法奉行尺度化的。
推动改善的前提是执行尺度化
，而尺度的前提是通过奉杏装5S治理”使系统和作业环境处于有序和不变的状态。因而
，持续改善是从奉杏装5S治理”起头。
尺度化是改善的前提
尺度化是改善的前提
，是由于作业过程及作业的了局都必要有合理的有关尺度来衡量。改善之前
，先是要求达到尺度水平。达到尺度水平之后
，则是用具体情况与尺度的有关要求进行比对
，超出尺度的就可能是改善。
另一方面
，改善是通过提高尺度来实现的。持续改善
，就是凭据现实情况
，不休地提高尺度
，不休地以新的尺度来推进系统整体效能的提升。
用“5W1H”分析近况
“5W1H”是Why、What、Where、When、Who、How
，这六个英文单词首字母的缩写
，强调对于任何问题和近况的分析
，要从原因、对象、地址、功夫、人员、步骤这六个方面来提出问题
，并进行分析。
在改善实际中
，能够利用“5W1H”的步骤提出一系列推进改善的问题。为什么近况是这个样子
，还有没有改善的可能？必要改善到什么水平？在什么处所着手改善
，瓶颈在哪里
，能够从什么处所突破？事物运行的功夫法规是什么
，是否能够在功夫方面或挨次方面做调整？由谁来掌管推动改善最相宜
，谁最明显情况？到底该用什么步骤来实现改善？类似的问题能够提出好多好多
，能够通过这些问题来分析近况
，进而找到改善的步骤。
以“PDSA法式”推动改善
PDSA是指Plan（打算）-Do（执行）-study（钻研）-Act（行动）的循环周转
，也叫戴明环。有的书籍把PDSA称为为PDCA
，把study（钻研）改为check（查抄）
，但在这里对峙用study。英文study是进建、钻研的意思
，持续改善现实上是一种进建和钻研的过程。
奉行改善的时辰
，治理者首先会在理论上以为能够奉行改善。理论的改善蕴含改善打算
，以及为改善活动所做的资源部署。而后
，通过执行改善来验证理论改善
，并对产生的新问题、新发现进行钻研。如图13-1所示
，理论改善重要由Plan（打算）和Act（行动）这两个步骤组成；而执行改善则是由Do（执行）-study（钻研）这两个步骤组成；这两方面组成了奉行改善的“PDSA法式”。

图13-2奉行改善的“PDSA法式”示意
理论上的改善必要综合“5S”、尺度化、“5W1H”和“PDSA法式」剽些步骤来进行；而执行改善则必要以“奉行5S”为基础。也就是说
，奉行改善的第一步
，通常是奉杏装5S治理”。 保税仓库